EL SISTEMA DE DISTRIBUCION

Una de las características sobresalientes del sistema de distribución en Japón es la presencia de múltiples mayoristas de diferentes niveles. Sin perjuicio de las diferencias que se observan en las distintas categorías de productos, básicamente existen cuatro niveles compuestos por el fabricante, el mayorista de primer nivel, el mayorista de segundo nivel y el minorista. No obstante, hay casos en que se detectan mayoristas de tercero e inclusive de cuarto nivel, aunque en la actualidad tienden a desaparecer. Desde el punto de vista del número de etapas del sistema, la estructura de distribución en Japón se asemeja a la de los países menos desarrollados económicamente. En los últimos años se verifica una marcada tendencia a la simplificación, con la aparición de grandes cadenas de supermercados y negocios de venta a precios de descuento que se aprovisionan directamente de los fabricantes nacionales y del extranjero. Así se reducen los eslabones del sistema distributivo. Este fenómeno se da en especial en las grandes ciudades por lo que para lograr la distribución de productos a nivel nacional aún es necesario depender de la estructura tradicional.

El sistema de distribución está compuesto por más de 2 millones de mayoristas y minoristas, cifra que excede el número de distribuidores tanto en los Estados Unidos como en cualquiera de los países industrializados europeos. Las ventas combinadas de éstos equivalen aproximadamente al 17% del Producto Interno Bruto japonés, estimándose que el sector emplea alrededor del 25% de la fuerza laboral. Estas cifras a su vez revelan las dificultades que deben sortearse para simplificar esta estructura.

El vínculo entre minoristas y mayoristas es bastante estrecho, existiendo además profundas relaciones entre éstos y los fabricantes. Las firmas manufactureras suelen tener participación accionaria en algunos mayoristas, y a la inversa, éstos en los fabricantes. Algo similar ocurre también con los minoristas respecto de los mayoristas y los fabricantes. A menudo la participación de capital no tiene por finalidad el control, sino que se trata de dar mayor estabilidad a las relaciones. Esto permite explicar la causa por la que son tan frecuentes las participaciones en el capital en porcentajes sumamente bajos, por ejemplo del 1% o del 2%.(1) Incluso, las grandes compañías manufactureras pueden tener sus propias redes de distribución, tal como los casos de Matsushita Electric, con una red de 28.000 negocios, Toshiba (15.000) y Hitachi (10.000), que tapizan el territorio japonés. También hay firmas mayoristas que poseen bocas de venta directa al público. Esta estructura de relaciones es criticada a menudo por las contrapartes comerciales de Japón quienes consideran a la misma como una barrera invisible para el acceso al mercado.

La función principal de un sistema de distribución es la de facilitar el flujo de los productos entre el fabricante y el consumidor final. Como consecuencia, surgen otras necesidades como lo son el almacenamiento, la administración, la canalización de la información, la financiación, etc. La naturaleza de cada una de estas funciones es dispar y a veces resulta difícil establecer un límite preciso entre una y otra. Al mismo tiempo, se encuentran influenciadas por las prácticas y costumbres locales como lo es la tendencia a enfatizar el rol de las relaciones humanas, aunque no están exentos a las fricciones, donde los más fuertes tratan de imponer condiciones a los más débiles.

El sector mayorista presenta una estructura dual. Por un lado se encuentran las grandes empresas, incluyendo las de exportación e importación conocidas como Sogo Shosha o General Tradings y otras firmas de magnitud, que si bien representan menos del 1% de los 430.000 distribuidores del país, concentran más del 40% del volumen de ventas del sector. En el otro extremo del espectro están las pequeñas empresas (de 1 a 9 empleados), que si bien representan el 74,9% de los mayoristas, manejan sólo un 16% de las ventas. Por último, las firmas de mediana capacidad (de 10 a 99 empleados) controlan el 42,6% del total de las ventas. (Cuadros 5.1 y 5.2)

Siguiendo las tendencias a la diversificación y segmentación del mercado, los mayoristas de gran envergadura están expandiendo sus actividades en áreas tradicionalmente atendidas por firmas menores. Así, tienden a incrementar la variedad de productos comercializados, a instalar sucursales en el interior del país y a tratar directamente con minoristas de gran escala tales como los supermercados y grandes almacenes, acortando las etapas de distribución.(2)

El rol de los comerciantes al por mayor parece debilitarse en algunas categorías de productos. Se observa una tendencia de los fabricantes a establecer contacto directo con el consumidor final, a fin de captar con suficiente antelación sus necesidades, gustos y exigencias para reaccionar más rápidamente ante los cambios que puedan operarse en el mercado. Tal es el caso de los llamados «negocios antena», que son bocas de expendio localizadas en áreas estratégicas para captar las tendencias del público y para difundir nuevos artículos. Estos negocios no comercializan productos de segunda selección como suele ocurrir en América Latina.

CUADRO 5.1:
ESTRUCTURA DE LA DISTRIBUCION MAYORISTA Y MINORISTA

Fuente :Japan Almanac, 1997

A pesar de lo expuesto, la función del mayorista continúa siendo de vital importancia, para asegurar el flujo homogéneo de los productos, en especial entre los pequeños comercios que aún son activos en las áreas donde los grandes almacenes y supermercados no han hecho sentir su presencia.

Otra particularidad del sistema de distribución mayorista japonés es el elevado índice de especialización. Como consecuencia de la limitación en el tipo y variedad de artículos con que trabaja la generalidad de los mayoristas, tanto los fabricantes como los minoristas suelen verse obligados a tratar con múltiples intermediarios.(3) Así, una firma que industrializa productos de diferente naturaleza, por ejemplo jabones y alimentos, teóricamente podría canalizarlos a través de un solo mayorista ya que el último eslabón de la cadena (el minorista) generalmente comercializa ambos rubros. Sin embargo el fabricante a menudo debe trabajar con dos mayoristas diferentes, uno especializado en artículos de limpieza y otro en alimentos, aunque el destino final sea el mismo.

CUADRO 5.2:VENTAS MAYORISTAS POR RUBRO (Miles de Millones dólares)

Fuente:Ministry of International Trade and Industry, 1996

Durante la década del 50 la cadena de distribución minorista japonesa era sumamente fragmentada e ineficiente, caracterizada por la presencia de numerosos negocios de pequeña envergadura. El rápido crecimiento que experimentó la economía durante los años 60, y el significativo aumento en el costo de la mano de obra, hizo suponer que se produciría una racionalización del sector. Sin embargo esas expectativas no se cumplieron. Los fabricantes, que incrementaron notablemente su capacidad de producción, ayudaron a los distribuidores para aumentar sus ventas, introduciendo sistemas de descuentos y reembolsos, como así también otras modalidades de pago que favorecían a los comerciantes. Así, a la par de la consolidación y expansión entre grandes minoristas, el número total de distribuidores, en vez de disminuir, continuó en ascenso.

Los minoristas pueden ser clasificados en dos grupos bastante definidos. Por un lado se encuentran las empresas de envergadura representadas por los grandes almacenes y los supermercados. La mayoría son compañías que comenzaron a expandirse entre los años 60 y 70, período en que Japón experimentó un rápido crecimiento económico. Si bien estas firmas representan sólo el 2% del total de establecimientos en todo el país, generan casi el 30% del total de las ventas. (Cuadro 5.3)

CUADRO 5.3:PRINCIPALES DISTRIBUIDORES MINORISTAS

(*)(ga) Grandes Almacenes, (s) Supermercados

Nota : Crecimiento respecto al año fiscal de 1994.

Por otro lado, hay un elevado número de comercios de pequeña escala. Alrededor del 80% de estos comercios cuentan con menos de diez empleados y sus ventas alcanzan el 33% del total. (Cuadros 5.1 y 5.4).

En Japón, la relación de negocios de venta al público por cantidad de habitantes es bastante elevada en comparación con otros países, densidad que alcanza a casi al doble de los Estados Unidos y la mayoría de los países industrializados de Europa. Este fenómeno ha contribuido a mantener los diferentes niveles de mayoristas, por la imposibilidad de los fabricantes de atender adecuadamente a todos los pequeños negocios dispersos en el país. El mercado es sumamente competitivo. Los grandes almacenes y las grandes cadenas de supermercados deben concebir nuevas estrategias, no sólo en forma independiente sino también en coordinación con los pequeños minoristas. Estos últimos a su vez tienen mayores posibilidades de inserción gracias a la creciente segmentación del mercado, que exige una atención más personalizada y la diversificación de los productos.

CUADRO 5.4:
VENTAS MINORISTAS POR RUBRO (Miles de Millones dólares)

Fuente:Ministry of International Trade and Industry, 1996.

Los grandes almacenes o department stores comercializan un número elevado de productos importados. Por dicha razón es conveniente conocer algunas de sus características y estrategias.

Los department stores son «pequeñas ciudades» a las cuales el público no sólo concurre para efectuar sus compras sino también como esparcimiento. El horario de atención se extiende desde las 10: 00 de la mañana hasta las 19: 00 horas, todos los días incluyendo sábados, domingos y feriados, descansando un día hábil por semana. Las sucursales más importantes cuentan con uno o varios pisos destinados a restaurantes que sirven platos tanto orientales como occidentales, tienen guarderías y salones de juegos para los niños, llevan a cabo exposiciones de obras de arte en las que se exhiben los trabajos de artistas de renombre internacional, como Picasso, Renoir, Van Gogh, Cezanne, Manet, etc., y otros eventos culturales como conciertos de música clásica o festivales de rock, que son utilizados como una forma de promoción.

Algunos grandes almacenes son parte de grandes grupos o conglomerados, integrados por firmas dedicadas a distintas actividades complementarias. Por ejemplo, grupos como Seibu, Odakyu, Tokyu, Keio, Tobu y Hankyu (ver Cuadro 5.3) poseen extensas redes ferroviarias privadas. En las terminales y en las principales estaciones instalan sucursales de los grandes almacenes pertenecientes al grupo. Esta estrategia se orienta a captar del elevado número de personas que viajan por ferrocarril. Por ejemplo, en cada una de las grandes estaciones de Tokio tales como Shinjuku, Ueno, Shibuya, etc., circulan más de 2.000.000 de pasajeros por día, con lo cual se asegura un flujo contínuo de clientes durante todo el año. Además del ferrocarril y de los grandes almacenes, estos grupos poseen firmas dedicadas al desarrollo urbano, construcciones, bienes raíces, etc. De esta forma se logra compensar el elevado costo de inversión y el riesgo que significa administrar una red ferroviaria con otros rubros en donde la rentabilidad es más segura y elevada. Estos conglomerados están diversificando aún más sus actividades, incursionando en el turismo nacional e internacional, en la hotelería, en la construcción y administración de infraestructura para esparcimiento, clubes deportivos, en la gastronomía e inclusive en actividades financieras. También se observa una clara tendencia a la internacionalización con la apertura de sucursales en el exterior y la firma de acuerdos con firmas extranjeras.

Los department stores constituyen un excelente medio para introducir productos importados al Japón. A continuación se presentan unos pocos ejemplos para ilustrar este punto.

En las temporadas de regalos, los grandes almacenes destinan espacios destacados en sus locales a la comercialización de productos, muchos de los cuales (ropa, vajilla, bebidas alcohólicas, etc.) son de origen importado (ver Capítulo 1).

Otra posibilidad es la venta a través de catálogos operados por estos distribuidores. Esta modalidad ha venido experimentando un crecimiento del 11% anual durante los últimos 20 años, capturando un 10% del mercado. Las empresas extranjeras encuentran ventajoso llegar a un acuerdo con grandes almacenes para que exhiban sus productos y se encarguen de la preparación y recolección de las órdenes de compra, tal es el caso de miel procedente de la Argentina. El inconveniente que se presenta es que los catálogos son voluminosos, algunos con unas 400 páginas y más de 10.000 productos, por lo cual, un producto determinado puede pasar desapercibido. Pero esta forma de operar ofrece amplias posibilidades a costos accesibles. Por ejemplo, permite llegar a segmentos de mercado que por sus características tienen limitada su capacidad de búsqueda y selección, como los ancianos (por su limitación física) o las personas que trabajan (por su escasa disponibilidad de tiempo). Además, permite superar con mayor facilidad el obstáculo que suele representar el proceso distributivo en el Japón. Recientemente las grandes compañías extranjeras han comenzado a enviar sus catálogos directamente a los consumidores japoneses. Muchas compañías pequeñas, que no tienen la capacidad financiera para encarar campañas masivas, suelen optar por usar la infraestructura provista por el gobierno japonés en su rol de promotor de importaciones, para dar a conocer sus catálogos.(4)

Similar a la venta por catálogos, la promoción a través del Internet también está tomando fuerzas, aunque no llega al nivel de los EE.UU. y es utilizado por gran cantidad de compañías pequeñas.

Los grandes almacenes organizan, tanto en forma independiente como en colaboración con sus contrapartes o asociaciones de otros países, ferias y exposiciones en las cuales la venta de productos extranjeros se intercala con eventos culturales. También salen al exterior en busca de productos adecuados para su mercado a través de misiones de compra. Ultimamente ha comenzado a difundirse otra práctica que consiste básicamente en realizar aportes de capital en empresas manufactureras de terceros países y una vez que la calidad de los productos alcanza los niveles requeridos por sus clientes, exportan gran parte o toda la producción al Japón. Esta clase de tercerización se está implementando especialmente en los países del Sudeste Asiático.

Los supermercados en Japón son relativamente nuevos en comparación con los department stores, cuyos orígenes se remontan hacia el año 1900. Desde su aparición hace unas cuatro décadas han crecido rápidamente y en la actualidad la mayor de las cadenas cuenta con más 350 bocas de expendio y ventas de 22.000 millones de dólares anuales. Una de las estrategias básicas de crecimiento de estas organizaciones fue la de los bajos precios, a la par de la sofisticación de sus sistemas informáticos, sin atarse a la imagen de jerarquía de los department stores.

Estas empresas han tenido una presencia importante en lo que hace a la introducción (muchas veces en forma directa) de productos extranjeros en Japón, reduciendo los precios, especialmente desde el acuerdo Plaza en 1985 que resultó en la significativa valorización del Yen frente al Dólar norteamericano. Sin embargo, recientemente los bajos precios no son incentivo suficiente para captar clientes. Más aún, sus competidores acérrimos, los department stores, han redoblado sus esfuerzos a fin de lograr una mayor diferenciación tanto en calidad como servicio. Por ende los supermercados deben replantear sus estrategias de simples importadores y distribuidores, a fin de adaptarse a los gustos cambiantes de su mercado. Así, se han popularizado los acuerdos entre supermercados y fabricantes nacionales y extranjeros, en virtud de los cuales la empresa distribuidora adquiere la producción total o parcial de un fabricante y la comercializa en Japón bajo su propia marca. Esto no solo resulta en mejores precios, sino que también es posible concebir productos que se acerquen a los gustos de la demanda. Entre los productos extranjeros que acceden al mercado japonés a través de esta modalidad pueden mencionarse las películas fotográficas de Afga, televisores a color de Corea, toallas de Vietnam, ropa de China, pelotas de golf de Pakistán y ventiladores de techo a control remoto de Taiwan.

Desde el punto de vista de América Latina, tal vez sea difícil competir de manera frontal con los proveedores tradicionales de los supermercados procedentes de países de bajo costo de mano de obra como China, Vietnam u otros de la región. Esos fabricantes ofrecen ventajas difíciles de superar cuando el negocio involucra grandes volúmenes de producción. Pero debe tenerse en cuenta que el mercado japonés exige cada vez más productos personalizados que deben fabricarse en lotes pequeños.(5)

Los pequeños minoristas también tienen espacio para operar. Sin embargo, la rigurosa competencia con las grandes firmas los obliga a redoblar sus esfuerzos para mantener su actual posición. Un creciente número se organiza en cadenas tipo cooperativas a los fines de obtener mayores ventajas en la provisión de mercaderías. Otras veces, se nuclean bajo la dirección de un supermercado o gran almacén, que los asesora en técnicas y estrategias de marketing. Los comercios de barrio también suelen agruparse en cámaras zonales, organizando distintos eventos conjuntos tales como ofertas en determinados días de la semana, sorteos entre los clientes que adquieren un monto mínimo en los negocios nucleados, festivales para los niños, etc.(6)

El franchising es otra de las formas operativas cuya aplicación se ha extendido.

Los minoristas, sin perjuicio de su envergadura, tienden a concentrarse e instalarse en las inmediaciones de las estaciones de trenes, subterráneos o terminales de ómnibus, fenómeno que es muy notorio en las zonas urbanas. Esto provocó fricciones con los grandes supermercados que se querían instalar en los mismo lugares, conduciendo a la sanción de la llamada Ley de los Grandes Minoristas en 1974, según la cual antes de instalar negocios de más de 1.500 m2 de superficie cubierta, se debía llegar a un acuerdo con los comerciantes ya establecidos en el área. Por otra parte, cumplimentar con todos los diferentes procedimientos legales puede llegar a requerir hasta 10 años. Recientemente, presiones de EE.UU. han llevado al gobierno japonés a comprometerse a desregular este sector de la economía y reducir los trámites burocráticos. El objetivo es abolir el sistema de permisos.

Una de las particularidades de las ventas al por menor es la notable proliferación de las máquinas expendedoras automáticas, a través de las cuales se comercializan mercaderías por valor de 35.000 millones de dólares. Estas máquinas constituyen otra de las características operativas del expendio al público, encontrándose en general instaladas en la calle, frente o cerca de algún negocio. Más de 5,5 millones de estas máquinas venden todo tipo de productos, entre los que se destacan las bebidas gaseosas (80% del volumen total de ventas), cigarrillos, revistas y sellos postales. Además, se venden libros, bebidas alcohólicas (cerveza, whisky, vino, sake, etc.), pilas eléctricas, cintas de video, preservativos, flores e inclusive hasta arroz, carne congelada, ropa y software para computadoras. La función de apoyo que cumplen para los pequeños minoristas es de importancia, ya que permite extender las ventas de ciertos productos durante las 24 horas del día, sin mano de obra adicional, con la consecuente reducción de los costos operativos y sin el peligro que sean objeto del vandalismo. Una extensión del concepto de las máquinas expendedoras son los mini-mercados automatizados. Cada uno de los 3.000 artículos está codificado y los clientes los seleccionan ingresando el correspondiente número de código en una consola computarizada. El cliente realiza el pago y un robot toma el producto entregándoselo al cliente.

Los grandes cambios que afectan al sector de distribución en Japón, y que llevaron a la intensificación de la competencia basada en los precios, dio como resultado el surgimiento de los negocios de descuento y los llamados "destructores de categorías" que se especializan en nichos determinados. Estos negocios experimentaron un crecimiento explosivo desde principios de la década del 90. Sus ventas prácticamente se duplicaron en el período que abarca entre los años 1988 y 1992.

Al principio, los negocios de descuento comercializaban sólo mercaderías de segunda mano o bien fuera de moda. Pero se vieron favorecidos por los cambios a la Ley de Grandes Minoristas que se introdujeron en 1992 y 1994, en virtud de los cuales se hizo más fácil abrir negocios de hasta 1.000 m2. En 1993 se modificó la Ley Antimonopolio y se abolió la práctica de los precios mínimos obligatorios fijados por los fabricantes. Así, los negocios de descuento se han establecido como una fuerza importante en la venta minorista que no pueden ser menospreciada. Se estima que anualmente comercializan casi un 10% del total de electrodomésticos y productos electrónicos del país. Tal ha sido el crecimiento de este sector, que muchos mayoristas y minoristas de gran envergadura han fundado sus propias cadenas de negocios de este tipo.

Los negocios de descuento comercializan todo tipo de productos, que van desde cosméticos a juguetes y su estrategia de ventas se centra en reducir al máximo el servicio al cliente y sofisticación de los locales, a la par que minimizan sus márgenes de ganancia. Al principio, los fabricantes opusieron tenaz resistencia al descuento en los precios de sus productos. Pero finalmente tomaron conciencia de que la comercialización a través de éstos también tiene sus ventajas. Los negocios de descuento compran en grandes volúmenes, generalmente se paga al contado y no aceptan la devolución de mercaderías.(7)

La mercadería que circula a través de un sistema de distribución debe ser almacenada en sus diferentes etapas, en cantidades y condiciones adecuadas a fin de asegurar su disponibilidad en tiempo y lugar. El problema del almacenamiento en Japón ha tomado un cariz especial por la escasez y elevado costo del espacio físico, afectando por igual a todos los sujetos que actúan en la cadena de distribución. El problema es más apremiante en las grandes concentraciones urbanas, especialmente para los pequeños y medianos minoristas, quienes sólo pueden destinar espacios muy limitados para el depósito de mercaderías. Por otro lado, los fabricantes tratan de reducir su inventarios siguiendo los lineamientos del mundialmente conocido just in time system, como una alternativa para reducir sus costos.(8) De esta forma se tiende a distribuir el problema del almacenamiento entre los distintos eslabones del sistema, en especial los mayoristas que cumplen funciones reguladoras colaborando tanto con los fabricantes como con los minoristas. Tanto los distribuidores como los fabricantes se han visto en la necesidad de asegurar un adecuado flujo de productos y, al mismo tiempo, desarrollar sofisticados sistemas de abastecimiento a fin de reducir sus costos. El caso más representativo es el de los sistemas POS (Point of Sale Systems), que comenzaron a ser introducidos a principios de la década del ’70 y han sido promovidos por el Ministerio de Comercio Exterior e Industria (MITI) desde hace unos diez años.

La fase más visible de los sistemas POS son las cajas registradoras computarizadas. Cada vez que se registra un producto a través de la lectura del código de barras del envase, se almacena la información referente a cada ítem como el precio y cantidad vendida.(9) También se incorporan datos concernientes al comprador. Los POS permiten el control del flujo de dinero y de los niveles de inventario en tiempo real, e inclusive proporcionan información concerniente a los patrones de compra de cada producto diariamente. Por ejemplo, los artículos de más venta en horas determinadas, la edad aproximada y sexo del comprador, etc. lo cual facilita notablemente la definición de estrategias de venta. Existen otras posibilidades atractivas tales como el control y cambio de precios, identificación de los espacios más privilegiados en góndola, rotación de mercaderías, etc. Estos sistemas también se observan en las grandes cadenas de supermercados de América Latina, pero el nivel de sofisticación y difusión es mayor en el caso del Japón.

Uno de los precursores en el uso de POS en Japón fue Seven-Eleven, una cadena de mini-mercados originaria de los EE.UU. e inaugurada en Japón en 1974. Estos negocios atienden al público casi las 24 horas del día, tienen locales de venta de aproximadamente 60 a 200 m2, un inventario de 2.000 productos y una o dos cajas registradoras por sucursal. La cadena está compuesta por más de 6.500 locales distribuidos por todo el país, organizados en forma de franchising bajo la dirección de los grandes almacenes Ito-Yokado (ver Cuadro 5.4). Los márgenes de ganancia antes de impuestos son del 41%. Como dato anecdótico puede notarse que esta cadena fue tan exitosa que, en 1990, Ito-Yokado compró a la central estadounidense. Paralelamente, creó una revolución de comercialización estimándose que en la actualidad hay más de 50.000 negocios de este tipo con ventas combinadas de 56.000 millones de dólares. (10)

El reducido espacio que ocupa cada local y por ende la imposibilidad de mantener abultados inventarios, motivó a que se estudiara un sistema de distribución que sorteara esa limitación sin sacrificar la calidad, cantidad y continuidad en la provisión de mercaderías. Concretamente, el abastecimiento se realiza en lotes pequeños y con una frecuencia elevada, en base a los datos de venta almacenados en las cajas registradoras. Esa información es enviada a centros de distribución regional, donde es concentrada y consolidada.

Esos centros reciben gran parte de los productos que envía cada fabricante o mayorista, fraccionándolos en lotes menores. Por ejemplo, las bebidas gaseosas se fraccionan en lotes de 2, 4 ó 6 unidades. De acuerdo a las distintas unidades definidas para cada artículo, se identifican los niveles de stock crítico de cada local, y en base a ello, los depósitos centrales reciben las órdenes correspondientes para preparar y entregar la mercadería necesaria en las cantidades y horarios que resulten más convenientes para cada boca de expendio. Algo similar ocurre con el distribuidor regional con respecto a los fabricantes o proveedores, quienes deben responder a las necesidades de los depósitos centrales con la misma celeridad y precisión a fin de que no falte mercadería en ningún momento, y al mismo tiempo evitar excesos o sobrecargas innecesarias. Este sistema obliga a que el reparto de mercaderías se realice varias veces por día, con los consiguientes problemas tanto de tránsito y al medio ambiente. (11)

El impacto de los sistemas POS sobre el sistema de distribución ha sido muy importante. Las firmas que los incorporaron han incrementado no sólo su capacidad de captación y almacenamiento de información referida al movimiento de cada producto, sino que además han mejorado substancialmente otros aspectos como por ejemplo la eficiencia de los empleados que operan las cajas registradoras, estimándose que se ha reducido casi en un 30% el tiempo requerido para atender cada cliente. Esto les da tiempo para realizar otras actividades relacionadas que van desde devolver a las góndolas los productos que los clientes transportaron hasta la caja registradora pero que no compraron, hasta reponer mercaderías o acomodar canastos vacíos. El efecto más destacado ha sido la racionalización de la administración y control de los inventarios, lo cual ha permitido maximizar el uso del espacio físico. Luego de la implementación de este sistema, Seven-Eleven logró racionalizar su inventario reduciendo el volumen de stock inmovilizado en cada local a casi la mitad. Su valor promedio pasó de 60.000 dólares en 1976 a 34.600 dólares en 1986.

La aplicación del concepto de los sistemas POS se ha extendido a las máquinas expendedoras automáticas que están interconectadas por radio a los centros de distribución. Hasta ahora los distribuidores tenían que basarse en los informes de sus repartidores para recabar las estadísticas de venta de cada máquina. Sin embargo, con la introducción del POS, cada vez que un consumidor adquiere un producto, la máquina envía una señal al centro de distribución sobre el ítem vendido, permitiéndoles planear mejor su estrategia de abastecimiento en tiempos reales.

El reducido tamaño y la limitada capacidad económica de los minoristas también afecta la función de almacenamiento en otros aspectos. Por ejemplo, los comerciantes son cautelosos en cuanto a la asignación de espacios para nuevos productos. A fin de superar esa reticencia, los mayoristas y fabricantes aceptan la devolución de mercaderías no vendidas. Los productos estacionales o muy dependientes de la moda, los libros, artículos de oficina y algunos productos farmacéuticos entre otros, presentan elevados índices de devolución. En el caso específico de los libros, el porcentaje puede alcanzar hasta el 40%. Esta práctica se observaba sólo en los pequeños minoristas, pero actualmente se ha hecho extensivo también a los de gran envergadura, quienes acostumbran a recibir una cantidad considerable de mercadería en consignación.

Este sistema ofrece ventajas tanto al minorista como al fabricante. El primero puede aceptar productos nuevos con la tranquilidad de que no se quedará con abultados inventarios a costa de pérdidas. Por otro lado, el fabricante cuenta con la buena predisposición de los minoristas frente a los numerosos productos que se lanzan anualmente, de los cuales sólo un número muy reducido tiene posibilidades de alcanzar el éxito y lograr permanencia en el mercado. Por ejemplo en el rubro de alimentos envasados, aparecen cerca de 4.000 productos nuevos por año, pero sólo un 10% de éstos sobrevive la intensa competencia.

Por un sistema de distribución no solamente se canalizan productos sino también una gran cantidad de información. El fabricante envía precios sugeridos, instrucciones para la manipulación de mercadería, estrategias de mercadotecnia, reglas para atender reclamos, directivas de promoción y publicidad, etc. El flujo en sentido inverso se observa cuando el consumidor suministra nuevas ideas al minorista, por ejemplo sobre el tamaño del producto, colores o tipos de envase, sugerencias sobre mejoras que se podrían introducir, problemas en el uso, etc. El minorista transmite dicha información al mayorista y al fabricante para que éste ajuste el producto a las exigencias del cliente. Este flujo de información adquiere creciente importancia debido a la gran rapidez con que se producen los cambios en las tendencias y gustos en el mercado.

Conscientes de esta dinámica, los fabricantes japoneses buscan consolidar la cohesión entre los sujetos que componen la red de distribución, a los fines de facilitar el intercambio de información en ambos sentidos, ya que de dicha fluidez depende en gran medida la continuidad de los negocios en un medio de transiciones permanentes y rápidas como las que se observan en el Japón de hoy. Se organizan actividades conjuntas tales como reuniones de trabajo o de estudio, conferencias, haciendo especial énfasis en la capacitación de los empleados para que manejen un lenguaje y valores comunes e interpreten lo mejor posible las reacciones y tendencias del mercado, puesto que ellos son en definitiva los portadores de tan preciada información. Estas relaciones humanas se cultivan no sólo en el lugar de trabajo, sino que además se promueven a través de otras actividades tales como torneos deportivos, viajes, concursos, eventos artísticos, etc.

En general, los fabricantes de mediana y gran escala colaboran directamente con los distribuidores. Por ejemplo, les envían miembros de su propio personal a los salones de venta, algunas veces en forma permanente, para apoyar en la venta de productos nuevos y de aquéllos que involucran alta tecnología. Al mismo tiempo, este enviado recopila información valiosa para el fabricante, tal como la respuesta del consumidor frente a los productos. Uno de los sectores más típicos es el de los cosméticos, que normalmente asignan expertas vendedoras en forma permanente o semipermanente a diferentes locales de venta. Este sistema suele representar serios problemas para las empresas extranjeras, ya que no siempre disponen de la capacidad económica ni del personal suficiente para enviar asesores de ventas o personal de apoyo a los distintos negocios.

El flujo de información se vincula íntimamente con el tema de la localización e identificación del comprador, en el cual cabe mencionar nuevamente a los sistemas POS. En el caso de las cadenas de pequeños supermercados, se observa que los cajeros antes o después de registrar lo adquirido por el cliente, deben indicar el segmento de edades (niño, joven, adulto, anciano, etc.), el sexo, y otros datos en los que puede encuadrarse al comprador, datos que luego son cruzados para analizar las tendencias. Esta información es muy útil para identificar las características del consumidor de cada artículo. Por ejemplo, en las grandes ciudades se observa un incremento en el número de personas que viven solas y compran comidas preparadas. Para estos casos, son muy populares unas pequeñas cajas de comidas preparadas llamadas bento. Con los datos obtenidos a través de los POS, se calcula entonces el número óptimo de bento que deben ser encargados por día, el menú de más salida, la hora en que deben ser provistos y la ubicación más conveniente en las góndolas, considerándose además la incidencia del clima, los días feriados, la actividad escolar, el flujo de personas de acuerdo a las actividades del barrio, etc., evitándose así las pérdidas por la sobreprovisión o subprovisión de esta mercadería perecedera. Entre los resultados de estos análisis puede mencionarse el caso de las toallas higiénicas femeninas. Según estudios realizados en una cadena de pequeños supermercados que atienden con horario extendido, el 40% de los compradores vespertinos resultaron ser de sexo masculino comprendidos en los segmentos maduros y maduros jóvenes. Un caso similar se presentó en los pañales desechables para bebés, determinándose que en un 51% de los casos eran adquiridos por hombres. Esto es sorprendente en una sociedad donde el hombre raras veces realiza las compras o acompaña a la mujer a efectuarlas. En base a estos resultados, se replanteó la presentación y ubicación de estos productos tradicionalmente orientados al segmento femenino.

Como se observa en otros países, una de las principales funciones del sistema de distribución es el crédito que algunos sujetos de la cadena otorgan a otros, en especial por la entrega y cobro diferido de la mercadería. Así, los fabricantes suelen otorgar crédito a los mayoristas y minoristas que les compran directamente. Las firmas al por mayor a su vez dan crédito a sus minoristas o a los mayoristas de segundo nivel.

Los pequeños minoristas realizan casi todas sus ventas al contado o con tarjetas de crédito. Sin embargo, los proveedores suelen facilitar el pago, difiriéndolo comúnmente de 30 a 120 días, plazo que es mayor en el caso de la provisión a través del mayorista y menor cuando lo hace directamente del fabricante. Los minoristas no sólo reciben financiación en sus operaciones diarias y ayudas para efectuar promociones especiales, sino que además suelen aceptar inversiones de capital o ayudas para la ampliación o mejora de los locales.

Las empresas extranjeras suelen criticar a los mayoristas japoneses por su postura cerrada con respecto a los productos foráneos y a los márgenes que se suman en cada nivel. Los distribuidores locales por su parte sostienen que esas críticas surgen de análisis superficiales de las estadísticas, que reflejan sólo los precios pagados por cada uno de los sujetos de la cadena de distribución, sin incluir otros aspectos tan importantes y decisivos como lo es la financiación de mercaderías, el valor que agrega a los productos la intervención de los mayoristas y el apoyo a las inversiones de capital.

Se suele decir que una de las prácticas más difíciles de comprender en el sistema de distribución japonés es el sistema de reembolsos, es decir la devolución de una determinada suma de dinero a los mayoristas o minoristas en concepto de algún servicio prestado al fabricante. Estos reembolsos no se limitan sólo a los monetarios sino que suelen materializarse también de otras formas.

En este punto es menester efectuar una breve revisión histórica. El sistema parece haberse originado cuando las transacciones en dinero comenzaron a tomar importancia en la sociedad japonesa. La principal finalidad que se perseguía era la de estrechar los lazos de amistad y servir como una forma indirecta de promoción de ventas, premiando la labor de los intermediarios. Con el perfeccionamiento de los sistemas de producción en serie después de la Segunda Guerra Mundial, se hizo necesario incrementar la rotación de los inventarios a través de la venta masiva. Como resultado, se desató una intensa competencia de precios, a tal extremo que muchos fabricantes inclusive tuvieron que presionar a los mayoristas para que entregaran la mercadería a precios bajos y algunas veces al costo. De esta manera, el reembolso fue perdiendo su naturaleza original, es decir la de servir de premio al esfuerzo, para convertirse en una forma de compensación.(12)

Los reembolsos adoptan diferentes matices. Hay autores que señalan la existencia de más de 500 formas, las cuales varían según el objetivo. El incentivo por ventas se otorga cuando se alcanzan ciertos niveles de facturación, se efectúan compras anticipadas o se liquidan inventarios a bajo precio. Se ofrecen también cuando se da preferencia a ciertos productos, por ejemplo con la asignación de mayor espacio en las góndolas y estanterías, la realización ofertas especiales, etc. En el caso de los fabricantes de electrodomésticos, se suelen ofrecer reembolsos que oscilan entre el 2,5% y el 12,5% del valor de la venta según sea el tamaño del distribuidor y el volumen de su compra. Suelen otorgarse también cuando se inauguran nuevas bocas de expendio, por pagos anticipados, mantenimiento de precios, por reducción de volúmenes de mercadería en devolución, etc. Otras veces los reembolsos se ofrecen en forma de viajes, de fiestas o recepciones, de invitaciones a funciones de teatros, etc. La forma y el monto de los reembolsos varía según el producto y la época, pero generalmente son pactados confidencialmente. Recientemente, se han comenzado a introducir fórmulas a fin de garantizar la transparencia del sistema. Paralelamente, la aparición de los negocios de descuento ha hecho que algunos fabricantes abandonen el sistema de reembolsos en favor de ofrecer menores precios.

Algunos sostienen que el sistema de distribución japonés es como una barrera invisible que dificulta el acceso de los productos importados al mercado, citándose la postura cerrada que tienen los mayoristas a recibir nuevos productos. A pesar de que algunos aspectos de estas críticas son veraces, es necesario tener presente que las relaciones entre los fabricantes, mayoristas y minoristas son substancialmente diferentes a las conocidas en otros países de Occidente, debido a las distintas prácticas que se han explicado en los puntos precedentes. Numerosas firmas extranjeras exitosas en el Japón afirman que si se comprenden a fondo dichas prácticas y se ofrecen condiciones similares a los proveedores locales en cuanto a la financiación, almacenamiento, información y otras funciones del sistema de distribución, el obstáculo que se suele mencionar no es tal.(13)

La red de distribución en Japón es ante todo una matriz de relaciones humanas basada en la profunda confianza que existe entre las partes, lo cual se plasma en la confiabilidad en la provisión como la calidad del producto. Por ello, para penetrar en el sistema de distribución es imprescindible la perseverancia, fomentar el conocimiento mutuo a fin de ganar la confianza del distribuidor local y lograr que nazca en éste la misma lealtad que tiene para con sus proveedores habituales. Aún así, nadie puede ignorar los cambios en el mercado. En 1964, Matsushita inició un boicot que duraría 32 años contra la cadena de supermercados Daiei. Esta última habia tratado de vender los productos de Matsushita a precios de descuento en detrimento de la red de distribución cautiva del fabricante. Sin embargo, en la actualidad Matsushita se enfrenta a la imperiosa necesidad de incrementar sus volumenes de venta a fin de contrarrestar márgenes de ganancia decrecientes, y finalmente tuvo que aceptar que Daiei comercialice sus productos a precios de descuento.

Se dice que los japoneses son excesivamente meticulosos y detallistas. También suelen asegurar que éstos parecen apoyarse en métodos menos científicos que sus pares de Occidente, por ejemplo en el menor uso de fórmulas y cálculos matemáticos para la toma de decisiones, tales como para la determinación de las cantidades a producir y de los precios.(14) Sin embargo, el enfoque centrado en las relaciones humanas parece tener éxito, tal como lo aseveran numerosos autores que analizan el tan conocido como discutido Management al Estilo Japonés.

El mercado japonés está experimentando profundos cambios. Se observan puntos de saturación en numerosos productos tradicionales, la personalización, la tendencia a la individualidad y originalidad, el incremento del consumo de bienes no esenciales, etc., todo lo cual está conduciendo a una mayor segmentación del mercado. Paralelamente, se incrementa la paridad cambiaria del Yen frente a casi todas las monedas extranjeras lo cual hace más atractivos a los productos importados. En consecuencia, se replantearán numerosos aspectos del sistema de distribución, por ejemplo, la racionalización de los canales de información para captar más fiel y ágilmente los cambios que se operen en el mercado, acortando sus etapas a través de una integración vertical. Las marcas establecidas en todos los campos sufrirán mayor competencia, muchas veces de productos importados.

El espacio físico seguirá siendo un factor condicionante que afectará a todos los eslabones del sistema. El cambio más profundo está surgiendo de la revolución informática y la desregulación, que afecta a cada uno de los eslabones del proceso distributivo. A pesar de los cambios que se dieron y seguirán dándose, se mantendrán algunas de las características tradicionales. La más importante es la filosofía del largo plazo y el énfasis en las relaciones humanas. Estos son aspectos que deberán tener bien presente quienes deseen acceder a este mercado.(15)